Quinta, 14 de agosto de 2025
VI - Fatores Críticos de Sucesso / Conclusão
A discussão até aqui sugere haver espaço para mais pesquisas sobre a natureza da Gestão Interina e compreensão de todo o seu potencial estratégico empresarial.
Como o modelo está, pode-se derivar três proposições vinculadas, como um guia para a investigação.
Proposição 1
A Gestão Interina é uma prática diversificada, cujas variações serão moldadas pela interação de variáveis da demanda e da oferta, dentro de organizações e culturas organizacionais específicas.
Proposição 2
A forma como uma Organização utiliza a Gestão Interina será uma função da sua compreensão da mudança, ou seja, a sua Cultura de Descontinuidade. A discussão sobre Culturas de Descontinuidade sugere que entendimentos diferentes de mudança definirão diferentes limites e os modos de utilização dos Gestores Interinos.
Em particular, as culturas que entendem a mudança como oportunidade, tendem mais a desenvolver formas inovadoras de Gestão Interina.
Proposição 3
Os decisores políticos de RH terão um papel importante na compreensão da descontinuidade e na sua tradução para uma política prática quanto ao processo de Gestão Interina.
Os gestores de RH, cuja função é definir as implicações dos pressupostos culturais em termos de consequências humanas, terão a necessidade de abordar o desenvolvimento de uma política de Gestão Interina, explícita quanto às implicações dessa forma de flexibilidade.
Em particular, pode-se identificar três áreas, nas proposições acima:
1) a natureza do papel do Gestor Interino;
2) a utilização estratégica da Gestão Interina; e
3) os fatores críticos de sucesso associados à Gestão Interina.
Natureza do papel do Gestor Interino
Isto diz respeito ao lado da oferta na equação de Gestão Interina, e há duas questões levantadas pela investigação mais aprofundada: a temporalidade e a experiência de ser um Gestor Interino.
As formas mais sofisticadas de Gestão Interina podem ser mais comparáveis a uma parceria de longo prazo, semelhante a uma relação convencional cliente-cliente, não casual, onde ambos, Interino e Organização, são os beneficiários da perspectiva de repetir negócios (são vários os casos que corroboram essa parceria, na experiência da Eksper Interim Management).
É evidente que diferentes temporalidades implicam diferentes experiências e oportunidades para os Gestores Interinos e diferentes experiências e aprendizagens para as Organizações.
Utilização da Gestão Interina
O papel de Gestor Interino não só tem implicações para os indivíduos, mas também para as Organizações que os empregam.
Se, como sugerido, o uso de Gerenciamento Interino está ligado a diferentes Culturas, então é preciso explorar a extensão em que este é o produto de Estratégia e o papel que uma voz de RH desempenha nesta decisão (ver abaixo).
Isso nos fará rever alguns dos debates antes expostos: são estas decisões impulsionadas por argumentos de eficiência ou pelo potencial de valor acrescentado a mais longo prazo?
O primeiro é compatível com o raciocínio de Flexibilidade.
O potencial de valor tem mais em comum com as noções de valor agregado, parceria com a busca de valor acrescentado através da aquisição de competências escassas no mercado.
Fatores de Sucesso
As perguntas finais dizem respeito às formas como as intervenções de Gestão Interina devem ser avaliadas. Em um nível, isso requer a especificação de objetivos com relação aos quais o desempenho pode ser avaliado.
No entanto, como discutido em artigo anterior, tais objetivos, de acordo com a estratégia de uma determinada Organização, será condicionada por fatores ambientais.
Um dos principais interesses, portanto, é identificar os objetivos, bem como as variáveis subjacentes que moldam as decisões para utilizar a Gestão Interina - e incluirão gestão, pressão competitiva do mercado, dinâmica empresarial, cultura organizacional e mudanças na habilidade gerencial como requisitos de competência.
A simples comparação entre o desempenho obtido com os objetivos declarados é um método potencialmente superficial de mensuração de sucesso.
Os objetivos cruciais devem ser bem definidos, e igualmente importante será determinar quais interesses se refletem em uma determinada relação desempenho-objetivo.
Como visto acima, os interesses e as experiências do Gestor Interino individual, assim como os de outros funcionários permanentes que têm de se adaptar a uma cultura de descontinuidade, podem/devem ser considerados. Isso nos retorna à ética da flexibilidade.
Os modelos propostos são tentativos, provisórios e com necessidade de mais estudo, além, naturalmente, da análise de eventuais peculiaridades da experiência brasileira.
No entanto, seja qual for a mudança que tenha que ser feita nas dimensões dos modelos, o argumento para tratar a Gestão Interina como um processo complexo e diverso, com resultados contingentes, é forte e premente, dado o crescente interesse que a caracteriza.