Terça, 15 de julho de 2025
Gestão Interina em 6 facetas
IV - Gestão Interina x Políticas de Recursos Humanos
Na Tabela 1 tem-se as amplas categorias Instrumental, Funcional e Recursos Transicionais introduzidas em artigo anterior (2), para categorizar as motivações possíveis de um Interino, genericamente.
O papel gerencial associado à interinidade varia em função dos fatores de necessidade e de oferta. Isso pode ir de um poder discricionário muito limitado - preencher uma descrição de trabalho já bem definida, o que caracteriza o interino “temporário” – passando pelo exercício de peritos independentes (consultoria aplicada) até o papel executivo de um líder transformacional.
Tabela 1 - Tipologia do Interim Management (IM)
Embora essa tipologia altamente esquemática sugira uma correlação teórica entre elementos de motivação, competência, necessidade e papel para cada tipo de Gestão Interina, deve-se reconhecer que, na prática, é improvável que isso seja perfeito, havendo espaço para inconsistências e/ou situações híbridas.
Dada a natureza diversa do fenômeno de Gestão Interina, sua adoção e o sucesso final acarretará um processo de tomada de decisão complexo.
Em particular, tendo em conta as interações que podem ocorrer entre os vários elementos da Tipologia e o potencial para causar um desajustamento do lado da oferta e/ou do lado da demanda, um ajuste de expectativas faz-se decisivo.
Gestão Interina X Políticas de RH
Figura 1 – MODELO DE GESTÃO INTERINA
A Figura 1 representa essas interações. Embora, em última instância, devam ser objeto de investigação empírica em situações específicas, é possível propor algumas questões gerais que enquadram as decisões de gestão que envolvem a Gestão Interina. Dois processos em particular serão cruciais na mediação e estruturando essas interações: Políticas de RH e Cultura Organizacional.
Políticas de RH
Quatro conjuntos-chave de práticas de RH se relacionam diretamente com o processo de Gestão Interina: avaliação, seleção, integração e encerramento.
A Avaliação das Necessidades será influenciada pela orientação estratégica dos recursos humanos de uma Organização. Em particular, por quem decide utilizar a Gestão Interina e com base em quais informações e consultas.
Uma dimensão-chave desse processo é a medida em que os responsáveis pela estratégia de RH estão envolvidos.
Para garantir que o uso de Gerenciamento Interino seja compatível com a estratégia de recursos humanos de uma Organização, o envolvimento de especialistas em RH deve, desde o início, ser feito.
Por exemplo, trazendo a Gestão Interina para o conjunto de políticas de RH; enfatizando a promoção e o desenvolvimento do pessoal próprio, pelo aprendizado com o Interino, ou ligando o pagamento ao desempenho - em vez da taxa a priori do mercado para o Gestor Interino, quando for suscetível de causar dificuldades com outros gerentes, a menos que seja cuidadosamente comunicada antecipadamente.
Mais substantivamente, a questão de quão efetivamente as capacidades necessárias do Gerente Interino foram especificadas é determinante. São aqueles que tomam a decisão de usar Gestão Interina capazes de realizar este tipo de avaliação das necessidades, a partir das demandas do negócio, e sobre que base as informações necessárias foram recolhidas e validadas?
Por exemplo, num caso claramente tendencioso, baseado em experiência dos EUA, tem-se que:
Somente os profissionais de RH têm a perspectiva e as qualificações para avaliar as necessidades globais de pessoal de uma empresa, desenvolver uma estratégia e, com a aprovação da alta gerência, administrar essa estratégia. Também muitas vezes, agentes de compras ou contadores de custos que assumem esta tarefa concentram-se nos custos unitários dos funcionários, ao mesmo tempo em que desprezam os riscos relativos a aspectos como moral, treinamento e desenvolvimento, e construção de espírito de equipe.
Seleção
A partir da integração da Gestão Interina nas estratégias de RH, considerando mercados existentes ou emergentes, é necessário o reconhecimento de que é um processo e não um evento e, como tal, deve ser gerenciado apropriadamente pelo RH.
As questões de seleção dependerão de se uma Organização recruta diretamente o Gerente Interino, como independente, ou através de uma empresa, como a Eksper Interim Management.
De acordo com a noção de necessidades do negócio, a chave é poder especificar em detalhe as competências requeridas e, a partir disso, os métodos de seleção necessários para identificá-los.
Além do histórico profissional do Gestor Interino, embora importante, não se deve desconsiderar outras ferramentas de seleção.
Isto, naturalmente, torna-se mais problemático quanto mais alto o cargo; muitos executivos seniores não estão preparados para os métodos de seleção normais. Isso pode sugerir uma inovação para a Organização, preferencialmente ao abandono da seleção sistemática.
Também há mérito em examinar claramente como o fornecedor obteve informações sobre os Gestores Interinos: como eles são selecionados para uma atribuição, como são validadas suas habilidades e experiência, etc.
Embora seja discutível que o ponto principal da utilização de uma empresa especializada seja a realização de tais investigações, não o fazer parece uma abordagem um pouco condescendente relativamente a um investimento tão significativo de RH.
Integração
À primeira vista, a associação de integração com o Gestor Interino é paradoxal, dado que uma das principais razões para usar um Interino é encontrar um gerente que comece a atuar imediatamente.
No entanto, a integração, neste contexto, deve ser definida não apenas como a forma como o Gestor Interino é introduzido na Organização, mas também como os membros da Organização são apresentados à Gestão Interina e ao Interino.
Este processo de introdução deve incluir a familiarização com a cultura organizacional existente – para mudar uma Cultura, é necessário conhecê-la e saber de onde se está iniciando - e os processos associados de Comunicação, se, por exemplo, a Organização tem uma política de envolvimento dos empregados e comunicação aberta, a exclusão do Gestor Interino, por considerá-lo uma questão temporária, é suscetível de minar a credibilidade da comunicação da gestão da Organização e tornar-se combustível para rumor potencialmente negativo.
A forma como um Gerente Interino é introduzido também afetará o papel de liderança a ser assumido, embora isso possa ser relativamente de menor importância nos casos de consultoria de gestão e de consultoria aplicada, a liderança dependerá deste processo (veja também a discussão sobre Cultura mais adiante).
Como princípio geral, ressalta-se que, cognitivamente:
Para ser eficaz, uma declaração de missão ou descrição da vantagem comparativa deve tornar-se parte da mentalidade de cada membro da Organização que seja responsável por tomar ou ajudar a tomar decisões e responder por suas consequências. Um novo membro não foi assimilado com sucesso até que ele ou ela tenha absorvido o conceito do que a Organização está buscando realizar e como se propõe a prosseguir... A imagem compartilhada da Organização deve ser reforçada continuamente.
O Encerramento é geralmente considerado apenas em termos de consequências para o Gerente Interino, cuja atribuição está no fim. De uma perspectiva processual, no entanto, este é apenas um lado da equação.
Muitas questões importantes de rescisão envolvem os funcionários deixados para trás, uma vez que saia o Gerente Interino.
A relevância de tais questões está vinculada ao papel assumido pelo Gestor Interino, por um lado, e à abertura da Comunicação, por outro. O uso de um Gerente Interino pode sugerir um novo papel que pode se tornar melhor atendido por funcionários permanentes; além disso, o encerramento de uma atribuição interina estratégica dever ser planejada de forma a antecipar e administrar expectativas entre os gestores permanentes, sobretudo quanto a impactos relativos ao eventual planejamento de sucessão e progressão na carreira e/ou quando o encerramento de uma atribuição de Gestão Interina puder resultar em responsabilidades adicionais e/ou trabalho para outros funcionários, que, idealmente, deverão ser preparados durante a interinidade.
Em suma, a integração das políticas também se torna significativa, pois a cessação de uma missão de Gestão Interina terá de ser associada ao desenvolvimento de RH e iniciativas para preparar sucessores para (re)assumir o controle.
Em contraste, é muito provável que o fim de um Projeto de reviravolta exija ação planejada para sustentar a ausência do Interino e evitar que os membros da Organização voltem para os velhos padrões de comportamento e desempenho.